PLATAFORMA: UM MODELO DE NEGÓCIO EXPONENCIAL

PLATAFORMA: UM MODELO DE NEGÓCIO EXPONENCIAL

Plataformas traduzem um modelo de negócio que integra dois grupos: de um lado, agentes econômicos que ofertam seus produtos, do outro, agentes interessados na compra desses produtos. A indústria de videogames funciona neste modelo, o Xbox (Microsoft) é um produto que atua como plataforma ao integrar os jogos produzidos por desenvolvedores aos ávidos jogadores no lado da demanda.

Fonte: Pequenas Empresas & Grande Negócios

Esse modelo de negócio é antigo. Os shopping centers, por exemplo, são centros comerciais que facilitam e organizam a aproximação de lojistas (que pagam para usufruir da infraestrutura e localização) e consumidores, que podem passear no shopping e fazer suas compras com mais segurança e ar condicionado free.

Neste modelo, o sucesso depende da atração e do volume de participantes dos dois lados. Se a oferta tem desenvolvedores e produtos em bom número, os compradores serão atraídos. Da mesma forma, quanto mais compradores e interessados na demanda, mais compelidos estarão os desenvolvedores a dedicar-se ao serviço.

O desafio da plataforma é estimular o crescimento e facilitar as transações entre os dois lados. Os efeitos de escala são muito fortes e, atualmente, há uma tendência para que esses serviços adquiram portes gigantescos, com centenas de milhões (mesmo bilhões) de participantes.

Há pouco mais de 20 anos, esse modelo de negócio ganhou uma aliada importante. A internet é uma grande facilitadora para a conexão de ofertantes e compradores. A rede transpõe barreiras geográficas e permite que os mais diferentes produtos e serviços sejam pesquisados, experimentados e negociados globalmente.

A rede também possibilita a análise de dados e insights para os negócios numa escala inédita. Para ver um filme nas décadas de 80 e 90, tínhamos que nos deslocar para uma locadora, “navegar” pela loja, pegar a fila no caixa e voltar para casa.

Atualmente, via Netflix, escolhemos os filmes em casa, avaliamos as recomendações online, assistimos ao trailer e, com a mão no controle, consumimos o longa. Note-se: não existe barreira de limite à demanda do filme (esgotado).

Plataformas são as empresas mais valiosas do mundo

As empresas mais valiosas do mundo operam nesse modelo. Apple, Amazon, Facebook e Google são plataformas que integram vendedores/desenvolvedores a compradores. No caso do Google e do Facebook, são os anunciantes que pagam a conta da plataforma.

No da Apple, quem paga são os produtores de aplicativos, música, vídeo e os consumidores que querem comprar aparelhos, conteúdo e entretenimento. Na Amazon, são os varejistas e editores que expõem seus produtos e os consumidores, quando adquirem livros, bens de diversas categorias ou escolhendo o serviço premium da plataforma.

Três elementos críticos para o sucesso do modelo

No mundo das plataformas, investimentos são feitos nos dois lados, tanto na atração de produtores como na atração de compradores. A estratégia de pricing é um dos elementos-chave de sucesso e alavancagem. Em muitos casos, a conta pode ser paga unilateralmente. Ou seja, um dos lados é subsidiado.

O sucesso do PDF, formato padrão para visualização de documentos, está calcado na estratégia de cobrar uma assinatura dos produtores de conteúdo – e de não cobrar os leitores. Como efetivamente a Adobe teve êxito atraindo centenas de milhões de clientes (com acesso gratuito) para esse formato de arquivo, os produtores aceitaram pagar a conta do software de edição para ter acesso aos leitores.

A decisão de subsidiar ou não um lado, e qual o lado, é crucial. Ainda no início do mundo digital, a Apple decidiu cobrar dos desenvolvedores de aplicativos. Enquanto isso, a Microsoft não cobrava de parceiros dispostos a agregar esse tipo de produto ao Windows. Como resultado, a oferta de aplicativos no ecossistema Windows superou, e muito, a do Macintosh.

A estratégia de cobrar somente os consumidores pelo sistema operacional da Microsoft foi mais acertada, o Windows ganhou mais escala nos dois lados e se estabeleceu como padrão. É importante notar que, em alguns mercados, os consumidores não vão pagar para fazer uso de duas plataformas. Eles irão escolher um vencedor, realizando a profecia do winner takes all da economia digital. Cobrar errado pode ser fatal.

Outra decisão fundamental diz respeito à configuração para uma plataforma vencer uma batalha, pela predominância no mercado. Como no caso dos sistemas operacionais de computadores pessoais, pode fazer mais sentido que ela tenha grande prevalência comercial, facilitando as transações dos dois lados ou entre participantes de um mesmo lado.

Uma organização pode decidir conquistar o mercado todo para si, como a Sony por meio do padrão Betamax para videocassetes. Infelizmente, a estratégia não foi bem-sucedida e o padrão VHS, que agregava uma constelação de fabricantes, venceu a Sony, que sonhava ficar com tudo.

Tanto a Apple como o Google adotaram uma abordagem para construir suas poderosas redes de parceiros, enriquecendo seus sistemas operacionais para smartphones. A atração de desenvolvedores de aplicativos em escala e qualidade, a governança da plataforma e a capacidade de “envelopar” diferentes serviços transformaram a indústria do celular.

Quando a Nokia percebeu que sua estratégia de produto tinha um conceito míope e que estruturas que agregavam melhores softwares venceriam o hardware, já era tarde demais.

Os novos limites da concorrência

O terceiro ponto é o mais emblemático do mundo atual, e diz respeito às novas fronteiras dos negócios. Tal como o Rio Amazonas e seus inúmeros afluentes, a gigante do mundo digital avança por diferentes mercados, por meio de sua capacidade de desenvolver softwares e adaptá-los.

Os movimentos da Amazon materializam a transposição da competição em segmentos até então de baixa correlação. Enquanto a Sony não soube agregar valor aos parceiros e consumidores integrando seus diferentes negócios, a Amazon somou sua expertise de e-commerce e experiências de baixa fricção para usuários à gestão de dados, tornando sua atuação poderosa em diferentes mercados.

Se há informação para ser organizada e vendida, a Amazon é um potencial player. Com essa dinâmica, empresas calcadas em plataformas de sucesso encontram mercados adjacentes, ameaçando organizações de produção linear e plataformas especialistas, que não conseguem sobreviver com apenas um negócio.

Vale ressaltar que, com o tempo, ficamos literalmente amarrados a uma plataforma. Mudar implica um custo alto. Quando entramos no “mundo Apple”, fazemos escolhas de produtos e serviços conectados que facilitam nossa vida, aumentando a chance da empresa escolher novos nichos para solidificar seu negócio multiplataforma.

O modelo linear industrial vem sendo superado drasticamente. As fronteiras de mercado nunca foram tão tênues. Organizações, pequenas ou gigantes, precisam incorporar a mentalidade e visão de plataforma para seus negócios. As oportunidades de ataque vêm de todos os lados. Essa dinâmica exponencial está aberta a todos nós.

*Entusiasta do mundo digital e do atrevimento das startups e dos rebeldes corporativos. Acredita que samba e Debussy podem conviver e que todos podemos e devemos pivotar ao longo da vida.

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